2018年是寶潔進(jìn)入中國市場的第30年部念。

從1988年在廣州賣出第一瓶海飛絲開始蛹鼎，在這30年中的很長一段時(shí)間里翔始，寶潔都是難以復(fù)制的存在诈茧。

寶潔在中國市場的頂峰期大約出現(xiàn)在2010年前后售碳，《第一財(cái)經(jīng)周刊》曾于2008年推出封面故事《向?qū)殱崒W(xué)習(xí)》(2008年8月18日匈勋，總第25期)。彼時(shí)庆揩，它作為外資日化巨頭的優(yōu)勢被發(fā)揮到了極致：不僅產(chǎn)品被視作品質(zhì)一流，在多個(gè)細(xì)分市場登頂跌穗，也是最闊氣的廣告主订晌、同大賣場關(guān)系最緊密的合作伙伴，以及無數(shù)大學(xué)生最想加入的公司蚌吸。

顯見的成績之外锈拨，寶潔之于中國市場的意義更在于它的啟蒙性質(zhì)。它帶來的先進(jìn)的現(xiàn)代公司治理制度羹唠、敏銳的市場洞察和高明的營銷手法奕枢，曾是無數(shù)中國本土公司學(xué)習(xí)的榜樣。

某種意義上佩微，我們其實(shí)完全可以把寶潔這樣的公司看作是工業(yè)時(shí)代的一種偉大產(chǎn)品缝彬。它們用最優(yōu)化的資源配置萌焰、最系統(tǒng)化的人才培訓(xùn)、最強(qiáng)勢的銷售渠道和最“霸道”的廣告營銷將自己養(yǎng)成行業(yè)巨擘谷浅，在信息不那么對稱篱瀑、節(jié)奏相對較慢的“前互聯(lián)網(wǎng)”時(shí)代，它們所向披靡椅砸。

變化發(fā)生在最近五六年送县。

如果對寶潔有持續(xù)的關(guān)注，你會發(fā)現(xiàn)最近幾年關(guān)于它的好消息甚少嫡服，反而類似“跌落神壇”“誰殺死了寶潔”的報(bào)道隨處可見桌偎，同時(shí)在全球多個(gè)國家，其產(chǎn)品的市場份額都有不同程度下滑伴竹。最糟糕的時(shí)刻可能出現(xiàn)在2016財(cái)年徊岂，寶潔當(dāng)年的銷售額為653億美元，利潤為134億美元全僧，這一數(shù)字甚至不及10年前——2006財(cái)年旧败，寶潔全年銷售額已達(dá)到682億美元，利潤139億美元公杰。

優(yōu)等生寶潔為何仍難以避免偶像的黃昏?媒體報(bào)道和市場研究機(jī)構(gòu)給出的總結(jié)已有很多暮孕，比如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失效、組織架構(gòu)臃腫许起、渠道落伍十偶、營銷策略過時(shí)等。與之協(xié)同作用的园细，則是中國市場正在經(jīng)歷半個(gè)世紀(jì)以來最快速的技術(shù)革新和消費(fèi)升級惦积。換句話說，前述二者將寶潔過去制勝的法寶全數(shù)變?yōu)榱饲斑M(jìn)的阻力猛频。它曾經(jīng)是創(chuàng)新者狮崩，卻終究陷入創(chuàng)新者的窘境。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是去中心化的鹿寻，寶潔卻是那個(gè)中心睦柴。問題也正出在這里。

公允地講毡熏，外界對寶潔可能過于苛刻了坦敌。首先，寶潔的業(yè)績并沒有那么糟糕痢法，且過去一年已出現(xiàn)復(fù)蘇跡象;其次狱窘，它如今面對的其實(shí)是所有曾經(jīng)的行業(yè)領(lǐng)先者尤其是第一代跨國公司在中國市場普遍需要解決的難題。

進(jìn)一步想财搁，10年之后當(dāng)我們再一次觀察寶潔時(shí)愈饲，時(shí)代相關(guān)性又應(yīng)該被賦予什么樣的權(quán)重?如果說工業(yè)時(shí)代的全球一體化在某種程度上成就了寶潔卿才，那么當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)日漸改變?nèi)藗兊南�費(fèi)觀念和消費(fèi)方式，當(dāng)傳播渠道日漸分散和垂直闰袒，個(gè)體意識日漸崛起咳综，未來在消費(fèi)品領(lǐng)域，像寶潔這樣大而全的行業(yè)巨頭是否還會是最優(yōu)解?寶潔的經(jīng)歷又會為它自己悴觅、為中國市場帶來哪些新的啟示?

相信寶潔也在尋找答案霍执。

都怪消費(fèi)升級?

這是寶潔在過去幾年里被人詬病最多的地方，就連全球CEO大衛(wèi)·泰勒也承認(rèn)轰蜗，公司一直把中國當(dāng)成發(fā)展中市場是個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤删摸，后者實(shí)際上已經(jīng)成為全球范圍里消費(fèi)者最挑剔的市場。在寶潔內(nèi)部自葡，整個(gè)集團(tuán)的話語權(quán)掌握在GBU和MDO兩個(gè)大的部門里攀誓。全稱為Global Business Unit(全球業(yè)務(wù)部門)的GBU遠(yuǎn)在總部，管理著寶潔旗下10個(gè)大品類的諸多品牌恤仁，全稱為Market Development Organization(市場開發(fā)組織)的MDO則負(fù)責(zé)品牌在各個(gè)區(qū)域的運(yùn)作坏榜。

以幫寶適為例，它在中國會由寶潔大中華區(qū)的嬰兒護(hù)理MDO操盤隆檀，但對它作出策略指令的是總部位于瑞士日內(nèi)瓦的嬰兒護(hù)理GBU摇天。“GBU那幫人大多是1960年代出生的外國人恐仑，他們根本無法理解中國的生意泉坐。”寶潔前員工王應(yīng)杰認(rèn)為這成了一個(gè)“比較大的問題”裳仆。

遙遠(yuǎn)的決策者顯然沒有及時(shí)了解到中國正在發(fā)生什么腕让。

一位幫寶適不愿具名的員工對《第一財(cái)經(jīng)周刊》提及，五六年前歧斟，日內(nèi)瓦的GBU出于成本考慮纯丸，將幫寶適在中國的高端產(chǎn)品“白金幫”的生產(chǎn)線由進(jìn)口改為國產(chǎn)。GBU的決策者沒有意識到静袖，隨著消費(fèi)觀念的變化觉鼻，特別關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量安全的中國80后一代父母更信賴進(jìn)口產(chǎn)品。

也是在同一時(shí)期勾徽，日本進(jìn)口的花王和大王進(jìn)入中國，獲得了良好口碑忿震，幫寶適在中國的市場份額隨之從2012年前的40%以上跌落到15%以下斗黍，失去了市場第一的位置。

寶潔的KPI考核制度成為它的另一個(gè)束縛肚浴≈烙樱快消公司往往將銷售額和利潤作為KPI中的重要考核指標(biāo)苇恤，但在過去很長一段時(shí)間里，寶潔的KPI中排在第一的指標(biāo)是銷量霹壁。

這種做法曾在寶潔快速贏得中國市場時(shí)頗具科學(xué)性供窝。那時(shí)寶潔更看重每年從這個(gè)新市場拿下了多少份額，但市場份額的數(shù)據(jù)很容易造假剿稼。寶潔因此想到了銷量指標(biāo)百涕。“假設(shè)中國人口不變茂禁，它按理就應(yīng)該只用固定噸量的洗發(fā)水斩角，只要我賣出的噸數(shù)越多，市場份額就越高瞻窗×尕ぃ”王應(yīng)杰說道。

但高速增長的時(shí)期過去后疯特，這套邏輯暴露出了問題哗魂。為了達(dá)成KPI，即使某個(gè)新品在未來更有前景漓雅，寶潔的職業(yè)經(jīng)理人也會更傾向于將推廣預(yù)算用在更能保住銷量的老產(chǎn)品上录别。

寶潔的衛(wèi)生巾品牌護(hù)舒寶就因此錯(cuò)過了產(chǎn)品更迭的最好時(shí)機(jī)。2010年前后故硅，消費(fèi)者對衛(wèi)生巾的喜好從網(wǎng)面轉(zhuǎn)到了棉質(zhì)表面庶灿，而護(hù)舒寶為了鞏固銷量還在繼續(xù)保持對網(wǎng)面產(chǎn)品的重視。

“那時(shí)護(hù)舒寶的市場份額一直在跌吃衅，內(nèi)部清楚知道是網(wǎng)面的問題往踢，但從知道它，到整個(gè)內(nèi)部把預(yù)算做切換徘层，同時(shí)還要有最符合的產(chǎn)品峻呕，整個(gè)事情應(yīng)該跑了5年∪ばВ”王應(yīng)杰回憶道瘦癌。如今護(hù)舒寶正在極力推廣它的棉質(zhì)表面產(chǎn)品，但早一步抓住趨勢的七度空間绊叙、蘇菲等填丢，已經(jīng)成為體量龐大的競爭對手。

“美國國企”的殺傷力

在《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪過程中夸营，不少寶潔的前員工敞灸、現(xiàn)員工和業(yè)內(nèi)人士都用“美國的大國企”來形容它。意思是它同國企一樣規(guī)模龐大，有看上去還算穩(wěn)固的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)区酷，卻因機(jī)構(gòu)冗雜導(dǎo)致內(nèi)部溝通成本巨大掘鱼、行事緩慢。

寶潔內(nèi)部有一套叫作Well-Planned(先制定完美計(jì)劃再執(zhí)行)的做法曾讓它每個(gè)策略經(jīng)得起推敲丛幌，但在節(jié)奏越來越快鸣拦、打法越來越野蠻的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，卻容易讓一家公司錯(cuò)過行動的最佳時(shí)期懒碍。

而在寶潔內(nèi)部葱妒，兩年正好是不少職業(yè)經(jīng)理人在一個(gè)位置上的任期，這牽扯出了新問題——沒有多少人會為了自己任內(nèi)看不到效果的事花太大力氣杯道》嘶停“有些事情，你短期內(nèi)是沒法看到回報(bào)的党巾，一些投資者可能愿意忍著虧損看一個(gè)東西慢慢發(fā)展萎庭，但這種事在寶潔很難〕莘鳎”李天宇對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說驳规。

另一位寶潔前員工羅力奮也提到，寶潔在中國區(qū)的高管任期通常在3至5年署海，如果某個(gè)策略在3年內(nèi)沒有奏效吗购，或者某個(gè)品牌在3年內(nèi)業(yè)績沒有改觀，高管往往就會走人砸狞。

羅力奮認(rèn)為這導(dǎo)致了一些職業(yè)經(jīng)理人不得不忽視長期利益而選擇短期利益捻勉。他們在寶潔內(nèi)部并不能很好地施展拳腳，但出去創(chuàng)業(yè)卻能做出名氣響亮的品牌刀森，比如洗發(fā)水品牌植觀的創(chuàng)始人唐亮踱启，以及上門美容平臺美顏家的創(chuàng)始人呂博。

“寶潔的人水平很高研底，知道應(yīng)該做什么庵恨，但在公司沒法這么做，他們出來創(chuàng)業(yè)反而能做起來修扁【魈蹋”和王應(yīng)杰一樣，羅力奮也將寶潔在中國的困境歸因?yàn)榇蠊�司病�?/p>

OLAY的“宛如新生”能復(fù)制嗎?

博瑞德在兩年半前接手寶潔大中華區(qū)美尚事業(yè)部時(shí)峡逆，很快就發(fā)現(xiàn)了OLAY的問題勃拢。“這個(gè)品牌變得有點(diǎn)廉價(jià)念弧，我們想讓更多人用它后涛，把產(chǎn)品鋪得到處都是氮妆，價(jià)格也很親民，這使得我們把它擴(kuò)張得太大柄午。”

博瑞德決定砍掉中國區(qū)近千個(gè)業(yè)績本就不理想的專柜娶架，它們占到OLAY中國渠道體量的近30%爽咒，卻只貢獻(xiàn)了8%的營業(yè)額。此外窿侈，他還在兩年內(nèi)砍掉了6個(gè)偏低端的產(chǎn)品線炼幔。在寶潔前員工羅力奮的印象里，這事在公司內(nèi)部已經(jīng)討論了很多年史简，卻遲遲沒有作決定乃秀，“大家覺得應(yīng)該砍，又擔(dān)心砍多了錢從哪里補(bǔ)回來圆兵《逖叮”

“當(dāng)時(shí)砍掉這些就要輸?shù)舳唐谛б妫�但公司長期短期(效益)都要看殉农，我自己也有長期短期的成績單刀脏。”博瑞德說超凳，即使是在“砍”這個(gè)問題上愈污，公司內(nèi)部對應(yīng)該砍掉多少、什么時(shí)候可以恢復(fù)增長轮傍、增長預(yù)期又是多少也有不同看法暂雹。博瑞德頂住了壓力”У洌砍掉低端產(chǎn)品線的OLAY被補(bǔ)充上了售價(jià)更昂貴的產(chǎn)品衔耕。

高端線是過去兩年中國美妝市場增長最強(qiáng)勁的品類。寶潔旗下的高端護(hù)膚品SK-Ⅱ就是這一趨勢的例證页梁。過去兩年屁蕾，因?yàn)椤靶Ч�好”的口碑、“相親角”營銷和啟用竇靖童這樣的年輕明星代言队淳，該品牌在中國俘獲了大量年輕消費(fèi)者躺潘。2018財(cái)年第三季度，由于SK-Ⅱ的銷售拉動千雏，寶潔的美妝部門銷售增長了10%毕亲，凈利潤增長23%，增速位居寶潔各產(chǎn)品線之首误目。

同時(shí)项蝉，在小紅書、微博等種草平臺，OLAY的“小啞鈴”“小白瓶”“小臉精華”開始更頻繁地出現(xiàn)白找，用于形容產(chǎn)品——在“種草學(xué)”里能真，這類詞被稱作“種草詞”——因?yàn)榭蓯酆喍痰拿�字更容易在年輕人里傳播。而且扰柠，寶潔選擇合作的KOL也不再只是明星和超級大V粉铐，只有幾十萬關(guān)注者、粉絲量不太大卻足夠垂直足夠忠實(shí)的“小V”也成為寶潔的營銷伙伴卤档。

同樣如法炮制的還有正在社交網(wǎng)絡(luò)上走紅的護(hù)舒寶液體衛(wèi)生巾蝙泼。王應(yīng)杰告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，寶潔為這款產(chǎn)品在中國做的第一輪推廣劝枣，是找了上百個(gè)代購將這款產(chǎn)品同其他網(wǎng)紅爆款一起曬出來汤踏，并將它描述為“北美最流行的衛(wèi)生巾”。

如今的寶潔勝算幾何

李天宇入職寶潔已經(jīng)5年舔腾，在唱衰聲音此起彼伏的那幾年溪胶，他盡管焦慮，也能感覺到“領(lǐng)導(dǎo)們在想辦法”稳诚。比如銷售部的名字從CBD(Customer Business Development载荔，客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部)改成了Sales，李天宇說這是公司鼓勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)在艱難時(shí)期更深入一線采桃，以求更了解消費(fèi)者和經(jīng)銷商的需求懒熙。2017年，一款叫作“一級幫寶適”的產(chǎn)品在中國上市脂壁，李天宇又一次看到了轉(zhuǎn)機(jī)囤乎。它用到了日本進(jìn)口的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線，對經(jīng)銷商有極大的推動作用——日化行業(yè)一向薄利揖帕，不少經(jīng)銷商賺錢困難敢薄，有市場前景的進(jìn)口高端產(chǎn)品意味著更可觀的回報(bào)。

不斷有好的信號釋放挎茂。在寶潔從前那套well-planned的思路里艇线，一個(gè)新品的推出要經(jīng)過中國區(qū)和總部的多番討論，往往需要兩三年的時(shí)間热轨，但這個(gè)時(shí)長足以讓它錯(cuò)過某些新趨勢游鹿。當(dāng)中國區(qū)獲得了更多決策權(quán)后，它自己便能定奪一些新品的推出梨耽。于是义誓，飄柔用了9個(gè)月便在2017年推出“微米精華”系列產(chǎn)品，同一年统岭，潘婷只用了4個(gè)月便推出了“秀發(fā)能量水”蟋定。寶潔大中華區(qū)傳播與公關(guān)部副總裁許有杰還提到粉臊，中國區(qū)的一些新產(chǎn)品的包裝已經(jīng)不用再完全采取總部研發(fā)的模具，如今它可以自主尋找本土供應(yīng)商驶兜，生產(chǎn)更適合中國市場的包裝扼仲。

電商成了寶潔在最近一兩年里的另一個(gè)亮點(diǎn)。經(jīng)過多次調(diào)整后抄淑，寶潔在中國區(qū)的電商業(yè)務(wù)在兩年前終于成為一個(gè)獨(dú)立的BU犀盟，擁有自己的銷售、營銷蝇狼、財(cái)務(wù)、IT團(tuán)隊(duì)倡怎，也能更快在線上平臺作出反應(yīng)迅耘。

這個(gè)獨(dú)立的電商BU甚至為寶潔辟出了一塊試驗(yàn)田。寶潔在2015年開設(shè)了天貓海外旗艦店监署，專門售賣海外進(jìn)口颤专、此前在中國市場難覓蹤影的中高端產(chǎn)品，比如來自日本的洗潔精JOY钠乏，以及一款叫作Metamucil的膳食纖維衙猾。

這些品牌在寶潔內(nèi)部被視作“小而美”，公司更注重在社交網(wǎng)絡(luò)上培養(yǎng)它們的口碑诽祠，而不是按照老樣子鋪天蓋地砸廣告鋪渠道斧与。“這跟以前的上市模式不一樣秧诊。以前新品一上市就要砸很多錢筋劣，你沒有耐心等它真正觸達(dá)消費(fèi)者，但現(xiàn)在這個(gè)模式喧撕，每個(gè)(被觸達(dá)的人)都可能轉(zhuǎn)換成忠實(shí)用戶去自己傳播正脸。”許有杰解釋道呀琢。他同時(shí)透露鄙叼，寶潔天貓海外旗艦店過去兩年的銷售額增長了近10倍——當(dāng)然，這一成績部分歸因于它過去幾年線上業(yè)務(wù)基數(shù)也沒那么大壕归。

盡管新的產(chǎn)品群娃、渠道和營銷的嘗試值得肯定，寶潔整個(gè)GBU+MDO的組織架構(gòu)還沒有改變癞季，它過去也積攢了太多的慣性和成規(guī)——比如對規(guī)模的追求和過于謹(jǐn)慎的作風(fēng)——正是這些“歷史原因”導(dǎo)致寶潔被鉗住手腳蒸甜，在它們沒有被徹底解決的情況下，王應(yīng)杰不確定寶潔近幾年的創(chuàng)新之舉是否能從根本上將它拉出低谷余佛。

“還有一個(gè)關(guān)鍵的點(diǎn)是柠新，這個(gè)行業(yè)單個(gè)公司是不是本身就有一個(gè)上限窍荧，而寶潔已經(jīng)到了一個(gè)頂峰『拊鳎”王應(yīng)杰覺得任何一個(gè)體量與寶潔一般龐大的快消公司蕊退，都很難突破當(dāng)下的天花板。

(應(yīng)采訪對象要求憔恳，文中王應(yīng)杰瓤荔、田鑫、李天宇钥组、羅力奮為化名输硝。)