格上理財(cái)導(dǎo)讀：先有格力電器[-1.39% 資金 研報(bào)]反告母集團(tuán)品牌授權(quán)不當(dāng)溺剖，后有平安信托入主上海家化[0.14% 資金 研報(bào)]后葛文耀黯然離職夕涧。并購文化難以融合峦爪、子品牌的經(jīng)營能力強(qiáng)過集團(tuán)嫁慌，是兩場母子公司矛盾的表面緣由，歸根結(jié)底還是集團(tuán)企業(yè)在集權(quán)與放權(quán)二者間的權(quán)衡問題辅蜡。這也將成為中國國企改革中需要重點(diǎn)攻克的難關(guān)爆始。

先有格力電器反告母集團(tuán)品牌授權(quán)不當(dāng)，后有平安信托入主上海家化后葛文耀黯然離職迅撑。并購文化難以融合门贫、子品牌的經(jīng)營能力強(qiáng)過集團(tuán)，是兩場母子公司矛盾的表面緣由驼功，歸根結(jié)底還是集團(tuán)企業(yè)在集權(quán)與放權(quán)二者間的權(quán)衡問題玷秋。這也將成為中國國企改革中需要重點(diǎn)攻克的難關(guān)。

平安入主上海家化后的控制權(quán)大戰(zhàn)递沪，以葛文耀的全面退出告終

2011年平安信托入主上海家化集團(tuán)豺鼻。兩年后，子公司上海家化（600315）元老款慨、董事長葛文耀在一場口誅筆伐的斗爭中儒飒，黯然離職。無獨(dú)有偶樱调，10年前约素，珠海格力電器（000651）與母公司格力集團(tuán)發(fā)生了品牌之爭，最后結(jié)局卻是母公司董事長下臺(tái)笆凌，子公司在珠海國資委協(xié)助下獲得了強(qiáng)勢勝利圣猎。同是集團(tuán)企業(yè)母子公司權(quán)力斗爭，為何結(jié)果迥異乞而？

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大送悔、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個(gè)在資產(chǎn)爪模、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)欠啤、單位為外圍層，通過產(chǎn)權(quán)安排叮褐、人事控制称桶、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。集團(tuán)是亞洲公司組織的主導(dǎo)形式炕常，據(jù)筆者統(tǒng)計(jì)枚甫，亞洲約70%的上市公司與集團(tuán)相聯(lián)系。

企業(yè)集團(tuán)的成因在學(xué)術(shù)界還未有定論贿魄，筆者認(rèn)為胎拥，利用內(nèi)部形成的資金、原料、中間產(chǎn)品市場互通有無角术，以組織層級隔離受政府干預(yù)的事業(yè)（見2012年2月本專欄《電訊盈科：包辦婚姻式民營化的悲劇》）灰铅，以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分割下放部分決策權(quán)等都堪任解釋。上海家化與格力電器的母子公司沖突持结，正是事業(yè)權(quán)力經(jīng)集團(tuán)下放后產(chǎn)生的利益沖突問題概栗。解決之道本應(yīng)以股權(quán)為依歸，由集團(tuán)最終所有者作出集權(quán)或分權(quán)決策挨让，并承擔(dān)其成本與收益枚冗，合法合理。但在集團(tuán)屬于國有的情境下蛇损，由于所有者缺位赁温，導(dǎo)致決策往往背離股權(quán)及其所依托的法律政策，合法與合理之間因此劃下了鴻溝淤齐。

上海家化的控制權(quán)大戰(zhàn)

上海家化是一家擁有悠久歷史的百年老店股囊。1898年，以“產(chǎn)業(yè)興國”為理想的民族企業(yè)香港廣生行有限公司（上海家化前身）誕生更啄。借助曾獲巴拿馬獎(jiǎng)的著名花露水品牌“雙妹”稚疹，廣生行迅速成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)頭羊。解放后祭务，在新中國公私合營改革的浪潮中内狗，由香港廣生行上海分公司、中華協(xié)記化妝品廠义锥、上海明星香水廠以及東方化學(xué)工業(yè)社強(qiáng)強(qiáng)合并為上海明星家用化學(xué)品制造廠柳沙，這也是“家化”最早的由來。此間推出的“友誼”拌倍、“雅霜”兩大品牌赂鲤，成為新中國人最早的護(hù)膚品。

改革開放后京思，家化踏入了發(fā)展的快車道涛闺，旗下的美加凈系列產(chǎn)品成為銷售量最大、獲獎(jiǎng)次數(shù)最多须涕、知名度最高的中國民族化妝品第一品牌征离。登上行業(yè)巔峰的上海家化并未停下探索之路。1991年肚让，家化拿出“露美”引继、“美加凈”兩個(gè)品牌與美國莊臣公司合資，建立上海莊臣公司累踱，不過未能成功。為打造民族品牌，上海家化向莊臣公司回購了“美加凈”和“露美”惫借，并改制為上海家化聯(lián)合公司辟昏。這次轉(zhuǎn)型按當(dāng)時(shí)全球領(lǐng)先的市場管理模式推行品牌經(jīng)理制度，為家化從一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的工廠轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆涫袌龈偁幜Φ默F(xiàn)代化企業(yè)奠定了重要基礎(chǔ)堰洛。1999年1月获列，作為上海工業(yè)實(shí)施大集團(tuán)戰(zhàn)略的重大舉措，上海家化聯(lián)合公司吸收兼并上海日用化學(xué)（集團(tuán)）公司蛔垢，上海家化（集團(tuán)）有限公司正式成立击孩。2001年，上海家化在上交所成功上市鹏漆。作為國內(nèi)日化用品行業(yè)首家上市企業(yè)巩梢，上海家化是少有的能與跨國公司開展研發(fā)和品牌管理等全方位競爭的本土企業(yè)。

上海家化的飛速發(fā)展艺玲，作為舵手的葛文耀居功至偉括蝠。早在1985年，他剛接任廠長時(shí)饭聚，就極具前瞻性地意識(shí)到忌警，國家不可能對所有的企業(yè)一直大包大攬下去，企業(yè)這條船早晚都會(huì)駛出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的“避風(fēng)港”秒梳。因此法绵，在他領(lǐng)導(dǎo)下，上海家化從上世紀(jì)80年代中期就開始以市場為導(dǎo)向展開經(jīng)營活動(dòng)酪碘。他帶領(lǐng)上海家化采取差異化的品牌經(jīng)營戰(zhàn)略熏萎，成就了“佰草集”、“六神”王捧、“美加凈”学释、“高夫”、“清妃”等細(xì)分領(lǐng)域的知名品牌匹忙。毫不夸張地說粱思，是葛文耀率領(lǐng)上海家化成長為巨無霸。

2011年11月绣峰，平安信托以51億元從上海國資委手中受讓上海家化集團(tuán)100%股權(quán)槐芹，后者從此由一家地方國企轉(zhuǎn)變?yōu)榱怂綘I企業(yè)（圖1），完成了“國退民進(jìn)”的股權(quán)改制掩软，這不僅在當(dāng)時(shí)被看成是上海國有經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的一個(gè)代表性事件填阅，平安集團(tuán)入主上海家化集團(tuán)也被認(rèn)為是產(chǎn)融結(jié)合的典范之作，前景被資本市場看好侮夸。一切都似乎預(yù)示著上海家化迎來了偉大的新時(shí)代茶壹。

然而事與愿違头趴，在經(jīng)歷了短暫的“蜜月期”之后，上海家化的管理層和股東方矛盾頻出咆蒿，且不斷升級东抹。事件導(dǎo)火索始于平安對于上海家化收購海鷗表項(xiàng)目的否決。平安信托的文化是“安全第一”沃测，覺得偏離主業(yè)進(jìn)行收購有失穩(wěn)妥缭黔；而按照上海家化原先的設(shè)想，集團(tuán)與上市公司的發(fā)展方向應(yīng)有所分工蒂破，前者將主要發(fā)展時(shí)尚產(chǎn)業(yè)馏谨，后者主要發(fā)展化妝品業(yè)。隨后附迷，在入主上海家化時(shí)曾聲稱“暫無改變上海家化現(xiàn)任董事會(huì)成員或高級管理人員的計(jì)劃”的平安信托一改初衷惧互，顯露出強(qiáng)勢作風(fēng)，不但要另外派一名董事挟秤，還要指定一名獨(dú)立董事壹哺，直接干預(yù)家化的日常運(yùn)營，這令葛文耀大動(dòng)肝火艘刚，兩者矛盾也進(jìn)入白熱化階段管宵。此外，平安承諾為上海家化提供360度保險(xiǎn)支持悲尝、銀行信貸宇涵、債券融資等全方位金融支持，承諾追加的70億元投資吐梗，也成為一紙空文突仆，令雙方矛盾不斷升級。

而后的“小金庫”事件則徹底激化了雙方的矛盾桐赠，雙方的口水戰(zhàn)公開爆發(fā)穆垦，已是水火不容。平安信托稱收到舉報(bào)涌粱，反映集團(tuán)管理層在經(jīng)營管理中存在設(shè)立“賬外賬辱郑、小金庫”、個(gè)別高管涉嫌私分小金庫資金侵选、侵占公司和退休職工利益等重大違法違紀(jì)問題糟糊，涉案金額巨大，存在著腐敗風(fēng)險(xiǎn)盐儿。葛文耀則發(fā)布微博稱讳臣，企業(yè)退休職工工資低是中國社保制度一大問題，“2007年家化經(jīng)濟(jì)效益明顯好轉(zhuǎn)稠鼻，我便開始解決退休職工的共享費(fèi)（讓退休員工也享受企業(yè)發(fā)展成果冈止，每月發(fā)幾百元生活補(bǔ)貼）狂票，前五年進(jìn)公司成本，一年最多600萬元熙暴，公司業(yè)務(wù)上怎么也能省下來”苫亦。這樣，上海家化的控制權(quán)之爭在矛盾重重中已在所難免怨咪。

2013年5月13日，大股東平安信托宣布解除葛文耀家化集團(tuán)董事長職務(wù)润匙，僅保留其上市公司董事長職務(wù)诗眨，由家化集團(tuán)董事、平安信托副總經(jīng)理張禮慶出任家化集團(tuán)董事長孕讳。葛文耀則在微博上做出反擊匠楚，雙方掀起了一場口水戰(zhàn)。由于深陷內(nèi)斗厂财，上海家化股價(jià)一瀉千里芋簿，市值累計(jì)蒸發(fā)一度高達(dá)49億元。在上海市政府的斡旋下穴眨，葛文耀無奈妥協(xié)扎瞧。2013年5月16日，上海家化舉行了股東大會(huì)料悟，葛文耀在會(huì)上表示將盡力修復(fù)與大股東的關(guān)系草颤，并且對內(nèi)斗風(fēng)波導(dǎo)致股價(jià)下跌表達(dá)歉意。9月18日晚間墙弛，上海家化發(fā)布公告捏表，公司董事長葛文耀先生“因年齡和健康原因”提出辭職申請。媒體及網(wǎng)友均對此表示震驚降井。9月22日晚間镊迟，上海家化發(fā)布董事會(huì)決議公告，接受葛文耀的申請隘吆，并推舉獨(dú)立董事張純?yōu)榇�理董事長箭溜。一段火藥味十足的控制權(quán)之戰(zhàn)以葛文耀的全面退出告終。有著濃重葛氏色彩的上海家化在進(jìn)入“后葛文耀時(shí)代”后將會(huì)何去何從椎沟，我們只能拭目以待衍震。

格力品牌之爭：子公司大獲全勝

格力集團(tuán)成立于1985年3月，其前身為珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)工業(yè)發(fā)展總公司樱蛤。經(jīng)過28年的發(fā)展钮呀，其成為珠海市規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)之一昨凡，形成了工業(yè)爽醋、房地產(chǎn)蚁署、石化三大板塊綜合發(fā)展的格局。而格力電器則成立于1991年蚂四，作為格力集團(tuán)旗下的唯一上市公司（圖3）光戈，是目前全球最大的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，2013年全年?duì)I收預(yù)計(jì)達(dá)到1020億元遂赠。也正是由于格力電器對格力集團(tuán)與格力品牌的特殊貢獻(xiàn)（格力集團(tuán)90%的利潤來自格力電器）久妆，其在集團(tuán)中一直占據(jù)主導(dǎo)地位，在某些方面甚至已凌駕于集團(tuán)之上跷睦。財(cái)務(wù)筷弦、人事、經(jīng)營上的獨(dú)立抑诸，使格力電器成為集團(tuán)下的“獨(dú)立王國”友移，格力集團(tuán)已無法掌控。

2003年11月玷仗，格力電器發(fā)布公開聲明洽灿，稱部分公司在媒體刊登的專題報(bào)道中，借用“格力電器”和“格力空調(diào)”的品牌和良好形象來宣傳自己及產(chǎn)品仅犬，嚴(yán)重誤導(dǎo)了投資者和消費(fèi)者盆述，是一種對格力電器品牌的侵權(quán)行為。格力集團(tuán)迅速刊登廣告澄清案哄，稱“格力”品牌歸母公司所有嗡吸，即格力集團(tuán)下屬企業(yè)包括格力小家電均得到格力集團(tuán)的商標(biāo)授權(quán)，都有權(quán)使用“格力”商標(biāo)便浮。

面對格力集團(tuán)這種帶有明顯克制態(tài)度的說明哩拒，格力電器并不就此收手，很快又在媒體刊登了格力集團(tuán)將所持格力電器股權(quán)全部質(zhì)押等并非必須公布不可或并非此時(shí)公布不可尤痒，但卻可能對格力集團(tuán)構(gòu)成不良影響的信息公告曾谁。兩者之間的“暗斗”至此已完全公開化。一時(shí)間悔叽，“格力內(nèi)訌”莱衩、“格力兄弟相煎”的評論充斥了各大媒體版面。

格力集團(tuán)作為格力電器的絕對控股方和投資主體娇澎，對后者理應(yīng)具有強(qiáng)大的產(chǎn)權(quán)約束力笨蚁，并完全可以依法決定下屬公司主要負(fù)責(zé)人的人事任免和企業(yè)的戰(zhàn)略決策。由于旗下子公司不具備與控股母公司抗衡的資本趟庄，正常情況下根本不可能出現(xiàn)所謂的“品牌”之爭括细。然而事件發(fā)展卻出現(xiàn)戲劇性結(jié)果。

2004年1月格力集團(tuán)董事長徐榮離任戚啥，由珠海市國資局局長郭毅兼任奋单。2004年9月格力電器以1.484億元向格力集團(tuán)收購了其持有的凌達(dá)壓縮機(jī)70%股權(quán)锉试、格力電工70%股權(quán)、格力新元80%的股權(quán)及格力小家電75%的股權(quán)览濒。格力電器股改時(shí)呆盖，格力集團(tuán)承諾向格力電器無償轉(zhuǎn)讓“格力”商標(biāo)。2006年8月贷笛，格力電器董事長朱江洪兼任格力集團(tuán)董事長应又、法定代表人、總裁石被、黨委書記四職饶饿，才最終結(jié)束了紛爭。在這場引人注目的母子之爭中狰娱，母公司“被迫”妥協(xié)，格力電器反倒強(qiáng)勢地獲得勝利赤猾。

控制權(quán)之爭：上海家化與格力電器為何結(jié)局迥異劈耽？

兩場母子公司大戰(zhàn)，火藥味十足照渴，看點(diǎn)頗多拆楣。究其本質(zhì)，是什么原因造就了兩場戰(zhàn)役截然不同的結(jié)局呢肩降？

上海家化：產(chǎn)業(yè)大腕與資本之間的較量

永遠(yuǎn)也不能低估企業(yè)文化融合在企業(yè)兼并收購中的難度浅仑。平安集團(tuán)入主上海家化，產(chǎn)融結(jié)合本是樁幸福美滿的“婚姻”屁样，但當(dāng)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營與資本運(yùn)作兩種截然不同的生存文化結(jié)合在一起時(shí)屿扮，并沒有“擦出火花”。平安收購家化集團(tuán)的51億元資金我衬，保監(jiān)會(huì)沒有批準(zhǔn)用保險(xiǎn)資金叹放，后來不得不部分使用信托資金，這些資金不僅成本高挠羔、回報(bào)要求高井仰，且一些信托計(jì)劃有退出節(jié)點(diǎn)∑萍樱或許葛文耀低估了這筆收購資金的成本和代價(jià)俱恶，這就造成財(cái)務(wù)投資者短期資本回報(bào)需求與長期經(jīng)營管理者的矛盾。平安想賣掉家化集團(tuán)的一些資產(chǎn)范舀，緩解資金壓力合是，卻遭到葛文耀的反對。在平安入主上海家化之前锭环，上海國資委給予上海家化完全的自主權(quán)端仰，葛文耀是不容置喙的決策核心捶惜，而平安入主之后，作為大股東想要取回部分決策權(quán)荔烧，也合乎情理吱七。作為上海家化最重要的人力資源，葛文耀追求實(shí)業(yè)的長期發(fā)展社殉；而平安信托作為上海家化的擁有者陷龟，存在短期套利的資本屬性，兩者矛盾終難避免扑认。

對于葛文耀而言逻事，上海家化此前作為國有企業(yè)，國有大股東長期缺位（從而放權(quán)給經(jīng)理人）犯舆，管理制度不落實(shí)導(dǎo)致以人為核心的中國式管理畜溺；管理層在員工中威望極高，甚至可以號(hào)召員工“不聽”董事會(huì)壮僵；作為管理層的葛文耀在地方政商兩界都可能擁有深厚資源理章，對家化的成功大有裨益；而職業(yè)經(jīng)理人市場的缺失導(dǎo)致優(yōu)秀管理層的稀缺清腌，更加增添了葛文耀的資本厂均。對于平安而言，金融集團(tuán)的身份與收購資金的來源性質(zhì)決定了其看重財(cái)務(wù)收益大于產(chǎn)業(yè)布局的考慮帆摊。究其本質(zhì)碱茁，上海家化事件是產(chǎn)業(yè)大腕與資本之間的一場較量；兩種不同生存文化與理念的“嫁接”不當(dāng)仿贬，或許就是醞釀出“內(nèi)斗門”事件的根本原因纽竣。

格力電器：品牌經(jīng)濟(jì)效益的理性流動(dòng)

與上海家化不同的是，格力集團(tuán)與格力電器的品牌之爭并不存在并購后的文化融合矛盾茧泪，是純粹的集團(tuán)內(nèi)生性問題退个，子公司格力電器的強(qiáng)勢來源于其強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造能力。

格力集團(tuán)作為“格力”商標(biāo)的所有人调炬，試圖充分利用已經(jīng)在市場上樹立起知名度的格力品牌语盈，發(fā)展多元化產(chǎn)品經(jīng)營，從集團(tuán)發(fā)展角度來說無可厚非缰泡。若格力集團(tuán)當(dāng)年沒有放權(quán)給子公司經(jīng)理人刀荒，就不可能有今天的格力品牌，今后品牌優(yōu)勢能否持續(xù)也是問題棘钞。而子公司格力電器則以“專業(yè)”著稱缠借，死守空調(diào)這一利潤率逐年下降的“主牌”不放，也必須評估競爭力與風(fēng)險(xiǎn)。前者是發(fā)展戰(zhàn)略泼返，后者是工作態(tài)度等盏，兩者或可兼容。為了避免商標(biāo)的過度使用沥卦，而給已經(jīng)樹立起來的知名商標(biāo)類別（空調(diào)）帶來傷害缩睛，不斷提高同一商標(biāo)的其他類別產(chǎn)品質(zhì)量十分必要。格力集團(tuán)作為絕對控股方辩钢，理應(yīng)可以全權(quán)處置企業(yè)的戰(zhàn)略問題辉召。但問題是品牌經(jīng)營的能力在格力電器經(jīng)理人，不在母公司沛三。母公司必須權(quán)衡其代理成本影虫。在代理的邊際成本大于邊際收益情況下，進(jìn)一步分權(quán)墩衍，甚至容許子公司獨(dú)立跛农，是符合經(jīng)濟(jì)效益的選擇。

表面上集團(tuán)公司退場谢市，子公司大獲全勝沼币，但這場品牌之爭并沒有輸家。品牌的所有者屬于集團(tuán)公司麻诀，但經(jīng)營者卻是子公司，品牌在后者經(jīng)營下能產(chǎn)生更高的經(jīng)濟(jì)效益傲醉，集團(tuán)公司也獲得了子公司品牌經(jīng)營帶來的幾乎所有利益蝇闭，因此品牌使用權(quán)最終下放，實(shí)際上實(shí)現(xiàn)了母公司與子公司的“雙贏”局面硬毕。應(yīng)該說呻引，格力集團(tuán)作為母公司在品牌之爭中是為集團(tuán)利益最大化而退讓妥協(xié)，其本質(zhì)是格力這一品牌經(jīng)濟(jì)效益的理性流動(dòng)吐咳。

2006年8月逻悠，格力電器董事長朱江洪兼任其母公司--珠海格力集團(tuán)董事長、法定代表人韭脊、總裁童谒、黨委書記等四職

集權(quán)與分權(quán)：國企改革中的利益權(quán)衡

無論是平安入主后的上海家化“內(nèi)斗門”事件，還是格力集團(tuán)與格力電器的“品牌之爭”沪羔，或有諸多外部原因饥伊，但歸根結(jié)底還是母公司與子公司之間集權(quán)與放權(quán)的權(quán)衡問題。

二者如何權(quán)衡蔫饰？一方面陈谜，集權(quán)管理可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)但會(huì)降低效率；另一方面，分權(quán)管理可以形成權(quán)力制衡牍系、降低成本换乙，但會(huì)增加管理風(fēng)險(xiǎn)，特別是在薄弱的治理環(huán)境下户寺，風(fēng)險(xiǎn)更大膀娱。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，這取決于分權(quán)效益與母公司代理成本的理性權(quán)衡批先。一定程度的放權(quán)能促進(jìn)決策效率息聪，提高子公司的效益；而另一方面囤胯，決策權(quán)下放后可能有較多利益沖突問題员研，母公司監(jiān)督成本增加，信息傳遞成本更大蚪缚，因而代理成本增加阶质。

進(jìn)一步來看，集團(tuán)企業(yè)的集權(quán)米苹、分權(quán)的決策與組織發(fā)展階段糕伐、市場環(huán)境、專業(yè)化程度及集團(tuán)監(jiān)管體系的完善度息息相關(guān)蘸嘶。在組織發(fā)展初期良瞧，企業(yè)實(shí)力較為薄弱，應(yīng)以集權(quán)管理為主训唱，最大程度地降低風(fēng)險(xiǎn)褥蚯；在進(jìn)入成熟期后，企業(yè)治理水平提高况增，風(fēng)險(xiǎn)防范能力顯著加強(qiáng)赞庶，為進(jìn)一步提高運(yùn)營效率應(yīng)更大程度放權(quán)；在組織進(jìn)一步復(fù)雜化后又需要集權(quán)管理來杜絕尾大不掉的管理效率缺失澳骤。另外歧强，在高度競爭的不確定環(huán)境下，集團(tuán)組織適宜分權(quán)为肮，提高業(yè)務(wù)單元在市場中的靈活度摊册，適應(yīng)市場的瞬息萬變，提高效率果喊；反之市砍，在不確定性較低的環(huán)境下適宜集權(quán)管理。就業(yè)務(wù)專業(yè)化程度而言警钥，需要專業(yè)化知識(shí)和技能的業(yè)務(wù)射疤，集團(tuán)應(yīng)適當(dāng)放權(quán)符殊，而只需要一般性知識(shí)的業(yè)務(wù)適宜集權(quán)。最后倾桩，具有完善監(jiān)管體系的集團(tuán)可以最大程度降低監(jiān)管成本倘秸，因此可以更多分權(quán)，反之則不得不以集權(quán)管理方式來規(guī)避沉重的監(jiān)管成本眼骗。

因此轨皮，沒有萬無一失的集權(quán)放權(quán)模式，只有因勢利導(dǎo)方秤，因地制宜燎厘，根據(jù)組織的不同情況權(quán)衡與決策，才能做到利益最大化益锻。

十八屆三中全會(huì)后蠢琳，中國國有企業(yè)改革路徑已漸趨明朗，上海已率先推出《關(guān)于進(jìn)一步深化上海國資改革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的意見》（即“上海國資國企改革20條”）镜豹。不過傲须，國企私有化的過程被相關(guān)部門和法律嚴(yán)格監(jiān)管，國營企業(yè)在中國享有的特定優(yōu)勢趟脂，例如相對容易地借貸泰讽、受保護(hù)的法律責(zé)任等，都決定了這將是一個(gè)極其緩慢的過程昔期。而此前率先試水的上海家化與中國平安[1.41% 資金 研報(bào)]的“聯(lián)姻”遭遇了一系列波折和坎坷已卸，也預(yù)示了國資改革的道路不會(huì)平坦。鑒于國有企業(yè)中集團(tuán)公司這一組織形式的普遍性硼一，集權(quán)與放權(quán)的決策在國資改革中或?qū)⒊蔀樾枰�重點(diǎn)攻克的難關(guān)累澡。首先是理念的改變，變“國有資產(chǎn)管理”為“國有資本管理”欠动，政府應(yīng)區(qū)分“裁判員”與“運(yùn)動(dòng)員”的不同永乌，扮演好監(jiān)督者的角色惑申，充分發(fā)揮市場在資源配置上的決定性作用具伍，建立職業(yè)經(jīng)理人市場，通過合理的公司治理機(jī)制與監(jiān)督考核機(jī)制镇纳，充分的放權(quán)枉俗、讓權(quán)，推動(dòng)由職業(yè)經(jīng)理人來管理公司的局面仍枕，提高國有資本的流轉(zhuǎn)和回報(bào)效率营俘。

其次是制度設(shè)計(jì)與公司治理機(jī)制的提升。國企轉(zhuǎn)型尚蔗，想追求經(jīng)濟(jì)利益最大化毛凶，就需要放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人，但他們做大做強(qiáng)之后往往挑戰(zhàn)母公司與政府的控制權(quán)。只有通過合理的制度設(shè)計(jì)帘圣，建立健全公司法人治理機(jī)制露使，在放權(quán)的同時(shí)能夠切實(shí)行使監(jiān)督權(quán)力，降低監(jiān)督成本饼酱。同時(shí)在條件成熟時(shí)可以讓渡所有權(quán)予職業(yè)經(jīng)理人答肤，形成完善的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入與退出渠道，這也同樣有利于職業(yè)經(jīng)理人的績效激勵(lì)瘾显，進(jìn)一步完善職業(yè)經(jīng)理人市場的建設(shè)愧杯。