“大而強(qiáng)”和“專而強(qiáng)”誰更重要？在多個(gè)行業(yè)擁有發(fā)言權(quán)陕凹，以及在一個(gè)行業(yè)上擁有絕對發(fā)言權(quán)，這兩者之間該如何抉擇？針對這些命題囱叼，“百年老店”雀巢用“加減法”做出了獨(dú)特詮釋烂多。

    特殊的“減法”

    6月23日下午，北京被突如其來的暴雨籠罩沟乘，但這絲毫沒有影響愛爾康（Alcon）全球總裁雷凱瑞（CaryRaymen）的心情盒酷。

    在觀摩完新辦公樓慶典活動(dòng)的舞獅表演后，他滿臉紅光快步走進(jìn)大樓伟铸，一路笑意可掬迟书，遇到員工頻頻點(diǎn)頭。

    作為全球最大厘沉、盈利最強(qiáng)的眼科保健公司伴罢，愛爾康的強(qiáng)勁勢頭確實(shí)值得雷凱瑞放聲大笑：目前愛爾康在全球擁有1.5萬名員工，2007年銷售額達(dá)56億美元护丢。當(dāng)年全球眼部護(hù)理市場約250億美元挚性，愛爾康名列第一。其中在中國，愛爾康銷售額首次達(dá)到5700萬美元烫扼，占全球業(yè)務(wù)10％的份額曙求。

    “今年我們?nèi)�球業(yè)務(wù)發(fā)展很好，在中國尤其不錯(cuò)映企，我們將會(huì)繼續(xù)加大在中國市場的投入悟狱。”雷凱瑞在接受《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》獨(dú)家專訪時(shí)樂觀表示堰氓。

    如果沒有發(fā)生意外的話挤渐，這也應(yīng)該是屬于“雀巢大家庭”的一次狂歡。從1977年將愛爾康收至囊中起豆赏，雀巢就一直與愛爾康榮辱與共挣菲，悲歡同歌。雀巢公司不僅為愛爾康注入了大量資金掷邦，還帶來了跨國公司的寶貴管理經(jīng)驗(yàn)白胀，這些幫助使愛爾康很快成長為新的行業(yè)霸主。

    不過抚岗，早在幾個(gè)月前或杠，這幕看似完美的婚姻就已經(jīng)走到了盡頭。今年4月7日研矗，雀巢決定以390億美元的價(jià)格向瑞士諾華公司出售愛爾康（Alcon）77％的股份赵溢。按照計(jì)劃，諾華將于今年下半年先向雀巢收購愛爾康25％股權(quán)芒浪。2010年1月1日至2011年7月31日歧余，諾華再從雀巢手上收購剩下的52％股權(quán)。

    值得注意的是谦牛，從1985年至2007年跟努，雀巢至少在并購其他企業(yè)方面花費(fèi)超過330億美元。雖然雀巢董事長兼首席執(zhí)行官彼得?包必達(dá)（PeterBrabeck）也曾關(guān)閉或出售了業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳的150個(gè)工廠住建，但卻絕少有將“搖錢樹”掛牌出售的先例垛撬。

    愛爾康成為了雀巢歷史上的一個(gè)特殊“減法”∧娣�！皩�(shí)際上达快，雀巢放棄愛爾康是一個(gè)艱難的決定，也是個(gè)高明的決定唧尊〉槲福”知名企業(yè)戰(zhàn)略分析師、友泰咨詢總裁涂方根向《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》分析說跪另，雀巢固然有許多留住愛爾康的理由客扎，但高價(jià)出售愛爾康卻充分顯示了包必達(dá)的高超手腕和非凡胸襟祟峦。

    一貫的“加法”

    雀巢此前一直以收購手筆聞名。在包必達(dá)1997年掌舵雀巢之前徙鱼，雀巢前任董事長海爾姆特?穆歇（HelmutMaucher）也是一個(gè)狂熱的收購者宅楞，他圍繞食品和飲料領(lǐng)域曾展開過一系列瘋狂收購。

    1988年袱吆，雀巢并購英國的Rowntree厌衙，后者為雀巢帶來了知名的產(chǎn)品??奇巧巧克力（Kitkat）。1992年绞绒，雀巢收購法國礦泉水制造商畢雷（Perrier）婶希。此外，西班牙蓬衡、澳大利亞和加拿大最大的冰淇淋制造商也被雀巢一一收至囊中喻杈。雀巢也因此成為世界最大的食品和飲料公司之一。

    繼任的包必達(dá)有過之而無不及狰晚。2001年筒饰，包必達(dá)以103億美元買下了美國著名寵物食品公司普瑞納，雀巢一躍成為全球第二大寵物食品制造商乒萝。在中國捶益，雀巢先后收購太太樂、豪吉集團(tuán)兩大雞精品牌想预，并繼黑龍江之后锌拾，在內(nèi)蒙古等地建立牛奶工廠。

    在當(dāng)時(shí)的包必達(dá)看來瞪卜，企業(yè)停止增長就是死亡的開端肴摊，并購是實(shí)現(xiàn)增長的重要手段??包必達(dá)也被外界稱為“4％先生”，因?yàn)樗麍?jiān)持公司的營業(yè)收入每年要增長4％畴文，追求的首先是規(guī)模碉晾，其次才是利潤率。

    不過伪睬，大規(guī)模的并購使雀巢攤子越來越大，品牌越來越多鸭僧，但利潤率卻一直無法與之形成正比口溃。在營業(yè)利潤率方面，卡夫最高達(dá)21％旷偿，聯(lián)合利華為12％烹俗，而擁有8000個(gè)品牌的雀巢卻僅為9.4％。

    轉(zhuǎn)型

    5年前萍程，包必達(dá)開始意識到這種近似盲目收購模式的不可持續(xù)性幢妄。他當(dāng)時(shí)預(yù)見到全球?qū)�健康和營養(yǎng)產(chǎn)品需求的激增兔仰，并決定將雀巢從一家靠即時(shí)嬰兒食品和速溶咖啡起家的老牌歐洲公司，轉(zhuǎn)型為一個(gè)健康蕉鸳、營養(yǎng)乎赴、高科技和個(gè)性化飲食的倡導(dǎo)者。

    做健康和營養(yǎng)品的好處顯而易見：既可以增加產(chǎn)品的附加值潮尝，跳出低利潤競爭的泥潭榕吼，同時(shí)還可以避免日漸嚴(yán)峻的糧食短缺以及原材料成本飛漲等不利因素。

    隨后勉失，雀巢對以往收購模式進(jìn)行了大規(guī)模調(diào)整羹蚣，并加大了在營養(yǎng)品領(lǐng)域的研發(fā)投入。在雀巢集團(tuán)內(nèi)部乱凿，營養(yǎng)品業(yè)務(wù)已升級為一個(gè)獨(dú)立的完整部門忘当；公司每年近6億美元的研發(fā)費(fèi)用中，約有1/5用于營養(yǎng)食品的開發(fā)帝璃，遍布全球的3500名研發(fā)人員負(fù)責(zé)營養(yǎng)品從口味到包裝的定制化服務(wù)圈蛹。

    2007年7月，雀巢宣布以25億歐元收購諾華公司營養(yǎng)部門冻哈，全盤接受了諾華營養(yǎng)部門的研發(fā)員工杯削。2007年雀巢還從諾華手中以55億美元收購了全球嬰兒營養(yǎng)食品制造商嘉寶公司。同時(shí)优隔，雀巢開始淡出液體乳等低附加值市場褐泊，而將更多精力放在乳粉營養(yǎng)品市場??2007年中國液態(tài)奶體乳總消費(fèi)量高達(dá)175億升，但增長趨勢早已放緩棋少，大量以液態(tài)奶為主要業(yè)務(wù)的乳品企業(yè)的利潤率大幅下跌杯娶。雀巢年初淡出該市場的行為如今已被視為明智之舉。

    在原料價(jià)格上漲儡特、行業(yè)利潤下降的雙重壓力下栅苞，雀巢轉(zhuǎn)型的成功尤其令人感到振奮：2007年，雀巢銷售額達(dá)974億美元疏唾，凈利潤為96億美元蓄氧，利潤同比增幅達(dá)16％。而在當(dāng)年四季度槐脏，競爭對手卡夫的盈利卻下降了6.3％喉童。

    轉(zhuǎn)型的初步成功，也堅(jiān)定了包必達(dá)向美容化妝品領(lǐng)域進(jìn)軍的野心顿天。而且堂氯，由于全球最大化妝品集團(tuán)歐萊雅和雀巢股東相互持有由來已久，已握有歐萊雅29％股權(quán)的雀巢向美容產(chǎn)業(yè)的進(jìn)軍意圖也被視為理所當(dāng)然??實(shí)際上牌废，在雀巢強(qiáng)調(diào)的“美好生活”概念下咽白，與營養(yǎng)護(hù)膚美容相關(guān)的美容產(chǎn)業(yè)也很難繞出去啤握。2007年，歐萊雅銷售170.63億歐元晶框，同比增長8.1％排抬。

    “雀巢剝離愛爾康，不僅獲得390億美元的超高回報(bào)三妈，而且增大了收購歐萊雅的籌碼畜埋。可以說雀巢已經(jīng)成為了一家專而強(qiáng)的跨國巨頭策见《撇模”涂方根分析說∷獠模■

    全球巨頭為何“瘦身”成風(fēng)忍具？

    在諾華制藥打算以390億美元并購愛爾康（Alcon）77％的股份之前，諾華早已將旗下一些非核心業(yè)務(wù)賣給了雀巢抖臭。去年却怪，諾華制藥的醫(yī)療營養(yǎng)品與嘉寶嬰兒食品部已被雀巢以近80億美元的價(jià)格收購。

    這種“互換式”收購和出售帶來的好處顯而易見：雀巢進(jìn)一步加強(qiáng)了在嬰兒食品和營養(yǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域的壟斷地位倾伶，而諾華制藥在獲得愛爾康之后殷感，也將在世界眼護(hù)理市場無出其右??諾華此前在眼部護(hù)理方面也有所涉獵，旗下的隱形眼鏡生產(chǎn)商視康（CIBAVISION）感戴，是諾華剝離醫(yī)療營養(yǎng)品與嬰兒食品之后熏迷，保留下來的惟一一個(gè)非制藥業(yè)務(wù)部門。

    實(shí)際上都癣，除了雀巢和諾華谐歪，其他許多巨頭也在紛紛剝離非核心資產(chǎn)。6月4日瓶逃，寶潔將旗下Folgers咖啡業(yè)務(wù)部門以13億美元的價(jià)格賣給美國食品公司盛美家（J.M.Smucker）束铭。此前，盛美家還以10億美元的股票收購了寶潔的Jif花生黃油和Crisco烹飪油兩個(gè)品牌厢绝。再以前契沫，寶潔還剝離了軟飲料品牌陽光心情（SunnyDelight）和果汁品牌普尼卡（Pnnica）等食品業(yè)務(wù)，從而將精力重點(diǎn)進(jìn)一步放在了增長強(qiáng)勁的家庭日化用品和美容品上昔汉。

    這些剝離的業(yè)務(wù)不乏相似之處懈万。無論是愛爾康、諾華旗下營養(yǎng)部門挤庇，還是寶潔的食品業(yè)務(wù)钞速，盈利狀況其實(shí)都還不錯(cuò)贷掖。寶潔旗下Folgers咖啡去年銷售收入16億美元嫡秕，營業(yè)利潤為3.5億美元渴语，愛爾康甚至是全球盈利最強(qiáng)的眼科公司。

    為什么巨頭還要?jiǎng)冸x這些盈利資產(chǎn)昆咽？答案很簡單驾凶，它們必須更加集中力量于核心業(yè)務(wù)，以避免精力分散鉴梦。如同寶潔CEO雷富禮（AlanG.Lafley）所說氛灸，“從戰(zhàn)略上說寶潔退出了某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但這是為了致力于我們的核心業(yè)務(wù)逐茄〗Ｂ担”因?yàn)橄啾群诵臉I(yè)務(wù)，食品業(yè)務(wù)的利潤率要低得多张域。

    這些巨頭出售資產(chǎn)的故事孟溯，也與5年前他們瘋狂搞多元化擴(kuò)張的收購景象截然不同。寶潔通過瘋狂收購蚪录，旗下品牌達(dá)300個(gè)呜款；歐萊雅一掃包括ARMANI和小護(hù)士在內(nèi)的眾多高低端品牌；雀巢收購后旗下品牌多達(dá)8000個(gè)粤街。在中國剩症，幾乎所有本土食品飲料和化妝品牌都在那時(shí)被收購一空。

    這顯然到了一個(gè)新的競爭時(shí)代职颜。隨著全球“跑馬圈地”的完成胞饭，以往“大而強(qiáng)”的跨國巨頭模式已經(jīng)難以適應(yīng)全球一體化以及產(chǎn)品供大于求的市場現(xiàn)狀。他們惟有變得更加專業(yè)真仲，精益求精袋马，才可能在強(qiáng)手如林的市場中脫穎而出。任何分散精力的投入都可能付出核心業(yè)務(wù)受挫的代價(jià)秸应。